公司简介

招商银行 (CMB) 成立于 1987 年，是中国第一家股份制商业银行，在中国金融行业中创造了数十个第一。里程碑式的创新“一卡通”是中国第一张基于客户号码管理的借记卡。“一网通”是中国第一个真正的网上银行解决方案。招商银行通过推出离岸业务、买方信贷、国内信用证、企业年金等多项新业务，在国内银行业中处于领先地位。招商银行的手机银行 APP 创造了一种关于“人机”和“线上和线下”的全新整合服务模式。

招商银行已成为世界上最具影响力的商业银行之一；在英国权威杂志《Banker》的全球 500 强银行中排名第 13 位。招商银行连续五年入选财富 500 强，2016 年排名 189 位。在 Gyroscope 的 2016 年评估中，招商银行的综合开发能力位居全国商业银行之首。《Banker》还将招商银行评为 2016 年度中国最佳银行。2016 年，招商银行在国内外拥有 1900 多家分支机构，近 7 万名员工。

预算和组织规模

• 适用于 CMMI 成熟度 3 级重新评估的年度项目预算：160 万元人民币。

• 组织规模：4100 名员工，包括深圳和杭州的两个研发中心。

有针对性的能力

• 减少 IT 请求的响应时间。

• 提高质量，确保启动的系统无重大故障。

• 改善计划和管理产品，以便在资源有限的情况下最好地满足客户需求。

• 改进从业务到软件开发和软件到运营的过渡。

招商银行 2013 年首次通过 CMMI 成熟度 3 级评级。2017 年初，我们希望了解当前开发过程的状况，整合软件工程管理的能力，并为精益开发转型奠定坚实基础。因此银行决定开展 CMMI 成熟度 3 级重新评估。

重新评估的目标

• 评估组织单位 (OU) 的开发过程能力，并通过随机选择要包括在 评估范围内的足量项目，向招商银行的管理团队提供准确的整体 情况，特别是具有潜在质量风险的区域。

• 评估团队应根据调查结果提供具体可行的建议，以改善过程瓶颈。

• 审查 OU 自上次评估以来在调整 Scrum、看板，DevOps 的和 其他改进计划方面的进展。提供有关如何将结果集成到当前过程 的建议。

• 帮助制定未来三年的过程改进路线图。发起人想要了解何时采用 CMMI 高成熟度实践的建议。

• 通过开展增值评估，促进员工对过程改进的组织支持，并改善 OU 的品质文化。

• 验证 OU 的 CMMI 3 级评级。

挑战：

• 不熟悉新的 CMMI V2.0 评估方法。

• 参与项目的工作量很大。

• 涉及大量项目。

• 由于深圳和杭州的受访者众多，沟通不便。

• V2.0 评估方法帮助我们解决了许多问题。

使用的 CMMI 模型

• CMMI DEV V1.3 （使用 CMMI V2.0 评估方法）

CMMI 如何帮助实现预期结果

• 总体而言，我们通过利用 CMMI 来指导我们的改进工作，从中 受益匪浅。客户对我们的工作更加满意。招商银行的用户体 验是中国银行中最好的。

• CMMI 帮助我们建立了一个软件开发流程框架，从而帮助我们 实现所需的质量。尽管我们每年为我们的系统实施 4000 个新 版本，但迄今为止没有出现重大生产问题，总体生产问题也 逐年减少。

• CMMI 帮助我们建立了一个组织度量系统，并提供多个维度的 度量数据，供各级领导层进行决策。

• 在 CMMI 模型的指导下，考虑项目的背景，建立了多种开发方 法，并且更有效地管理项目质量。

• 建立有效的培训机制，培训开发团队的技术专业人员。

• CMMI 指导我们不断改进过程并采用敏捷、精益、DevOps 等 新行业实践。

部署 CMMI 之前的过程

• 有一些指导方针，但没有全面的过程。

• 对于管理层来说，过程是一个薄弱环节。

• 成功完全取决于忠诚团队的大量努力和个人技能（英雄）。

• 客户总是抱怨我们的响应时间和交付质量。

经验教训和竞争优势

• 不要怀疑，倾听他人，建立框架，并继续改进。

• 投入所需资源，将获得回报。

• 考虑您所处环境的唯一性，并仔细分类项目类型，以确保您拥 有更高审计强度的资源，特别是高风险项目。

• 在 CMMI 模型结构下引入精益、敏捷、看板，DevOps 以及 其他一流的管理和工程实践。

• 该模型发挥了重要作用，使我们成为最好的银行 IT 部门之一。

部署成功

• 招商银行能够成功使用 CMMI V2.0 评估方法，包括所有内部 82 个研发部门，涉及深圳和杭州的 82 个项目。许多内部人员 参与了评估。

• 它帮助我们更加坚定地继续沿着 CMMI 之路前进。

• 高级管理团队现在可以准确了解我们当前的过程。

有效性

• 重新评估显示，90% 以上的项目不存在基于 CMMI 要求的重 大问题。

• 与过去对类似范围的评估相比，准备评估的工作量减少了 50% 以上。

• 根据评估结果发现，CMB 高级管理层将为 OU 未来在精益、 DevOps 及其他方面的改进提供更多资源。

• 评估为今后的工作提供了极好的建议。

• 大约 1/4 的员工直接或间接有机会在评估中学习新事物。